Поддержка и обучение: возможности, стимулы и подводные камни

Кроме регулярной поддержки инфраструктуры HRM-системы, её гарантийного обслуживания, консультирования персонала и реализации доработок, важно обеспечить синхронизацию поддержки решения с обучением пользователей.

Как и большинство процессов в менеджменте, управление персоналом строится по циклической непрерывной модели. На практике это означает, что автоматизированная система управления персоналом обязана соответствовать текущей фазе развития бизнеса.

Такие фазы давно опеределены. Во-первых, это этап «рождения» и быстрого роста. На этом этапе многое держится на энтузиазме людей, а недостаток компетенций устраняется хаотичным набором курсов, тренингов и т.д. Затем наступает фаза «юности». В бизнес приходят профессиональные менеджеры, которые выделяют и настраивают бизнес-процессы, в т.ч. путем внедрения HRM-систем.

Этапы жизненного цикла бизнеса и роли персонала

Источник: www.jobsmarket.ru/, 2010г.

После этого наступает этап «расцвета». Бизнес развивается на основании долгосрочных стратегий, всё подчинено достижению определенных бизнес-задач и финансовых показателей. Часто именно на этом этапе происходят первые серьезные доработки HRM-систем систем, направленные на достижение максимальной эффективности имеющегося персонала как важного резерва повышения конкурентоспособности бизнеса.

Однако менеджеры уровня стратегического планирования, понимают, что будущее компании лежит уже в иных плоскостях развития. Что для этого нужно? Во-первых, разработать бизнес-планы освоения новых видов деятельности и т.д. Во-вторых, подготовить для этого компетентный персонал. Эта фаза обычно носит название «стабилизация».

Именно здесь находится та «точка невозврата» после которой бизнес приобретает либо второе дыхание, либо идет к своему закату. Именно  здесь, как предупреждают эксперты, теряются нити управления HRM-системой. Она начинает жить своей жизнью, бизнес - своей. Конечно, если новые команды менеджеров не забудут в своих «стратегических планах» о людях.

Сравнение эффективности непрерывного и интервального внедрения

Источник: www.aup.ru, 2010г.

Знание этих особенностей бизнеса помогает на практике наиболее эффективно организовать внедрение HRM-системы, ее поддержку и обучение персонала. Это парадоксальным образом доказывает приведенный выше график. Персонал – один из самых инерционных компонентов бизнеса, поэтому требуется  некая цикличность изменений. И не факт, что рассмотренных выше фаз будет достаточно.

Поддержка в соответствии с этапом жизненного цикла

На каждом этапе жизненного цикла как бизнеса, так и HRM-системы, требуется специфический взгляд на информационную систему, её поддержку и обучение персонала работе с ней. Глядя на приведённую выше диаграмму, можно понять, почему.

Учитывая, что отечественный бизнес молод, в большинстве случаев владельцы HRM-систем, к их счастью, находятся на второй или третьей фазе жизненного цикла, и  для них отлично подходят лучшие мировые практики поддержки этих ИС.

«Стабильная работы систем HRM является одним из главных факторов эффективности бизнеса. Она достигается при помощи организации квалифицированной поддержки (сопровождения),- - говорит Александр Бирюков, директор MOLGA Consulting. - Речь идет о своевременном исправлении ошибок, профилактической работе по обслуживанию системы, настройке программных продуктов в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса, и, что критически важно в ситуации с HRM, поддержке соответствия с нормами законодательства. Бесперебойность работы систем HRM достигается, обычно, при помощи трехуровневой системы поддержки».

Трёхуровневая модель поддержки систем HRM

Источник: MOLGA Consulting, 2011г.

На первом уровне поддержки находится Service Desk, в чьи функции входит прием и регистрация запросов от пользователей, первичная обработка запросов, поддержка пользователей, передача запросов на следующий уровень поддержки, получение информации по статусу запроса от второй линии поддержки. На втором уровне поддержки осуществляется решение запросов и инцидентов, поступающих от первой линии, кроме ошибок в стандартном ПО. На третьем же уровне поддержки решаются инциденты, связанные с ошибками стандартного ПО.

Как правило, первый уровень поддержки пользователей обеспечивает внутренняя команда компании, а третий осуществляет разработчик стандартного ПО. «Важно, что трехуровневая система поддержки позволяет не только снизить количество проблем и инцидентов и повысить качество обслуживания информационных систем, но избежать зависимости работоспособности систем от конкретных специалистов», - заключает Александр Бирюков.

Тем компаниям, которые только внедрили систему управления персоналом и еще не задумывались о ее дальнейшем сопровождении, адресуется мнение Андрея Ферягина, директора по ИТ-проектам «Парма-Телеком». Он предостерегает: «Резкий спад активности проектной команды после завершения проекта внедрения HRM приводит к медленному умиранию системы. Кроме понятной поддержки технической инфраструктуры, гарантийной поддержки, постоянного консультирования и дообучения пользователей, важно обеспечить механизм постоянного «тюнинга» системы, внесения улучшений, которые в ходе основного проекта внедрения вполне обоснованно признавались несущественными, затягивающими перевод системы в промышленную эксплуатацию.  Наиболее эффективным данный переход происходит при существенной смене команды: активные, напористые революционеры-«внедренцы», должны уступить место вдумчивым и спокойным  консерваторам-«сопровожденцам».

Учиться, учиться и учиться

Кроме поддержки, немаловажным условием адекватности требований бизнеса и отдачи от  HRM-системы является принятие персоналом этой ИС, что во многом определяется умением сотрудниками ей пользоваться. А как правильно учить людей? И чего обычно не хватает?

Сергей Никитин, партнер MOLGA Consulting, подчеркивает: «Эффективность обучения, в первую очередь, зависит от хорошо продуманных консультантами и проделанных в достаточном количестве пользователями практических заданий. Кроме этого, важнейшим фактором является оперативное (без разрыва) начало работы в системе после получения навыков».

Сама форма обучения может быть различной. При этом, специфика основной массы предприятий все-таки подразумевает проведение очных занятий. Вместе с тем, мотивация – важнейший инструмент: слабо мотивированный сотрудник не воспринимает даже хорошо продуманный и подготовленный материал. Однако, хорошо подготовленное и проведенное очное обучение очень часто становится фактором мотивации. Уходят страхи, предубеждения, и человеку просто становится интересно.

«Развитие системы – это изменения, а любые изменения требуют сопровождения в виде обучения и мотивации пользователей. Кроме того, значительно легче и дешевле оперативно обучить сотрудника, чем потом заниматься чисткой данных и исправлением ошибок – особенно в таких чувствительных областях, как, например, расчет заработной платы или кадровое администрирование», - продолжает Сергей Никитин.

«Могут применяться все методы обучения: инструктаж на рабочем месте, курсы обучения в классах, еще лучше с выездом «на природу», с паузами на банкетный зал. Однако, всему этому, как ни странно, мешает не ограничение бюджета проекта, а катастрофическая нехватка времени пользователей системы», - дополняет Андрей Ферягин.

Всё это может сопровождаться жесткими мерами с аттестацией и депремированием, «накачкой» на производственных совещаниях в сочетании ежемесячными списками на доп. премирования за активное участие и высокие показатели будущих пользователей. «Здесь главное ничего не забывать, и привлекать всесторонне к этому процессу профильные службы заказчика. Нужно понимать, что внедрение системы, это, однозначно, увеличение нагрузки на самых квалифицированных и работоспособных сотрудников заказчика. А они, как правило, и являются самыми загруженными текущей деятельностью. Без дополнительной мотивации не обойтись, – полагает Андрей Ферягин. - Одним из эффективных  и опробованных средств является  дополнительный фонд премирования сотрудников предприятия, передаваемый в распоряжение руководителю проекта».

Понятно, что только вышеописанными действиями решить все проблемы с такой специфической системой, как  HRM, получится далеко не всегда. В мировой практике уже есть масса успешных примеров использования аутсорсинга и элементов cloud computing в этой сфере. Хотя надо всегда помнить, что у любой медали есть две стороны.