Жизнь после внедрения: возможные стратегии развития НRМ в компаниях

Когда речь заходит о расширении функционала HRM-систем в ближайшем будущем, то следует употреблять исключительно термин «стратегия». Ни о какой лоскутной автоматизации здесь не может быть и речи – настолько сложна и ответственна работа по управлению персоналом.

Хорошо известно, что степень успешности или неуспешности практически любого ИТ-проекта, в т.ч. в сфере HRM,  определяется тем, насколько клиенту и подрядчику после формального окончания работ интересно дальнейшее сотрудничество по развитию своего детища. И чем бюджет выше, а сложность больше, тем интереснее наблюдать за «жизнью после внедрения».

Почему? ИТ уже давно являются не сиюминутным инструментом «разруливания» той или иной проблемы, а средством повышения эффективности бизнес-процессов и бизнеса в целом. А раз так, то менеджерам более интересны те поставщики и системные интеграторы, которые смогут в течение довольно длительного времени вникать в те проблемы, которые встают перед заказчиком, и адаптировать под них ИТ-системы.

Кадры решают всё

Не секрет, что многие отечественные руководители недооценивают роль персонала в своем бизнесе,  считая первоочередными проблемами финансы, бухгалтерию или логистику. А значит, у них нет налаженных бизнес-процессов в сегменте HR, и  любая автоматизация не приведет ни к каким результатам. Тут уж никакой интегратор не поможет. Ни до внедрения, ни после. Но, это – крайний случай. И, к сожалению, далеко не редкий.

А вот если бизнес вырос до той точки своего развития, когда привлечь нового клиента становится дороже, чем удержать старого, в ход идут все внутренние ресурсы. Разворот в сторону «клиентоориентированности» редко когда обходится без налаживания грамотной работы с собственным персоналом. Актуальным становится лозунг: «кадры решают всё». Вот здесь можно наблюдать порой самые неожиданные и любопытные повороты в развитии HRM-систем. Какие требования при этом предъявляются заказчиками?

«Если  говорить  о требованиях крупнейших российских корпораций к приложениям для автоматизации бизнес-процессов, то консультанты «Парма-Телеком» отмечают, как обязательное условие, полнофункциональность внедряемых или рассматриваемых к внедрению заказчиками решений. В полной мере это относится и к HRM-системам, - говорит Андрей Ферягин, директор по ИТ-проектам компании «Парма-Телеком». - Потребности крупных компаний в HRM-решениях шагнули дальше автоматизации расчетных и учетных функций. Сегодня стандартом стал функционал управления талантами, аналитика и стратегическое управление. Системы должны иметь возможности развития функционала, что особенно важно, если компания динамично развивается».

Топ-менеджеры компаний в условиях посткризисных стратегий, растущей конкуренции, в том числе, кадровой и интеллектуальной, чаще стали отводить HRM-системам значимые роли в повышении экономической эффективности компании. В связи с этим, возрос интерес заказчиков к аналитическому комплексу HRM-систем, функционалу управления талантами (управление карьерой, управление эффективностью, мотивацией и т.д.) /

Логика внедрения изменений в HRM-системе

Источник: www.aup.ru, 2010г.

Игорь Якобсон, главный эксперт компании «Компас», соглашается: «Залог эффективности работы системы HRМ в компании заключается в комплексном внедрении всей необходимой на данном предприятии  функциональности. Очень желательно - с маршрутизацией всех кадровых бизнес-процессов (workflow)».

Понятно, что однажды внедрив систему, подобных целей не достичь – необходимо её постоянное развитие. И что любопытно, аналитикам крайне сложно собрать данные по кейсам подобного рода, хотя проектов достаточно много. Кто захочет говорить о своих конкурентных преимуществах? Если, конечно, компания не ушла так далеко вперед, что может себе позволить приоткрыть немногое. 

Где точки роста?

Пресс-секретарь компании МТС Валерия Кузьменко, отвечая на вопрос о том, что уже сделано и где точки роста расширения функционала HRM-системы, говорит: «В МТС уже реализован ряд функций системы HRM, например, кадровое администрирование, расчет заработной платы и управление рабочим временем. Сегодня мы проводим автоматизацию учетных функций HRM в едином информационном пространстве, что позволит приступить к следующему шагу развития».

По ее словам, направления по расширению функционала – это, во-первых, процессы рекрутинга персонала и организационного проектирования, а также интеграция с процессом кадрового администрирования. Во-вторых, управление обучением сотрудников; развитие персонала (проведение оценки, управление компетенциями и карьерой персонала, организация работы с молодыми специалистами, стажерами).

И, наконец, расширение возможностей действующей системы кадрового администрирования в плане развития аналитической отчетности и оптимизации работы HR - администраторов в системе. Плюс к этому - организация Web-кабинета, который позволит оперативно управлять персоналом в компании.

Опрошенные CNews Analytics эксперты отмечают одно очень важное обстоятельство. Когда речь заходит о расширении функционал HRM-систем в ближайшем будущем, то следует употреблять исключительно термин «стратегия» развития персонала. Ни о какой лоскутной автоматизации здесь не может быть и речи – настолько сложна и ответственна работа по управлению персоналом.

Формирование стратегии обучения и развития персонала

Источник: www.master-class.spb.ru, 2010г.

«Использование отдельных возможностей и инструментов HRM-систем сообразно целям компании будет применяться в большей привязке к корпоративной стратегии развития. Тенденция трансформации кадровых служб в стратегические подразделения компании, ранее свойственная международным компаниям, а из российских – в основном консалтинговым, становится нормой для активно развивающихся  российских компаний. – отмечает Андрей Ферягин. - Соответственно, эта тенденция будет предопределять требования к HRM-системам. Вторым существенным фактором, влияющим на развитие функционала HRM, является демографическая ситуация в целом и конкуренция за высококвалифицированные ресурсы в частности».

Валерия Кузьменко, говоря о своей компании, полагает: «Основной фокус HR-стратегии МТС - создание условий для получения каждым сотрудником лучшего опыта коммуникаций внутри компании, в том числе, с подразделениями HR. Только сотрудник, получивший лучший опыт внутри компании, будет стремиться удовлетворить любые потребности и ожидания клиентов. Инструменты и автоматизированные системы HRM позволяют оперативно и эффективно управлять HR-изменениями, принимать качественные управленческие решения, облегчают многие повседневные задачи – например, автоматизированное планирование отпусков с учетом планов всех сотрудников департамента, расчет премий и пр.»

Еще один любопытный момент возникает при ответе на вопрос, чьими силами оптимально проводить развитие системы? С одной стороны, заказчик лучше разбирается в своих бизнес-процессах. С другой стороны, вендоры и интеграторы  гораздо лучше осведомлены о технической составляющей ИТ-системы. Как избежать ошибок?

Эксперт из МТС полагает: «Самостоятельная доработка конфигураций системы возможна при наличии внутренних специалистов ИТ, владеющих необходимыми навыками. При реализации доработок и изменении конфигурации необходимо четкое предварительное описание требуемых изменений и эффекта от их реализации, предварительное моделирование результата во избежание выявление «проблемных точек» в момент доработки. Необходимо и проведение интеграционного тестирования для проверки влияния изменения на сопряженные процессы и доработки».

Своё или иностранное?

В дополнение к рассматриваемой проблеме возникает важный вопрос:  какие системы лучше всего поддаются доработке – отечественные или западные?

Андрей Ферягин считает: «С развитием потребностей в HRM-решениях, зарубежные вендоры стали предлагать продукты с учетом российской специфики. Один из разумных подходов, на мой взгляд, категорически не допускать изменений системы с «зарубежными» преднастроенными бизнес-процессами, но изменять предприятия под процессы в ERP. Кастомизацию допускать исключительно для   учета особенностей выходных форм строгой отчетности, если это требуется. Не всем удается этот подход выдержать, но попытка сделать из зарубежной ERP «кастомную» систему, под «российские особенности ведения бизнеса», на мой взгляд, ведет к значительным нецелесообразным расходам».

А чего всё же в итоге необходимо достичь? И как оценить результат? Эксперты полагают, что оценивать необходимо, прежде всего, стандартные показатели эффективности любых ИТ-систем: объем преднастроенной функциональности, масштабируемость, устойчивую производительность, простоту администрирования, надежность защиты информации, и т.д.