Елена Кудрина: Российские ритейлеры стремятся не только управлять, но и оценивать эффективность своей деятельности

Особенности развития рынка автоматизации российского ритейла в контексте сформировавшихся актуальных тенденций комментирует в интервью CNews Елена Кудрина, исполнительный директор компании FIT — France Informatique & Technologie.

CNews: Какие тенденции развития российского ритейла сегодня вы назвали бы ключевыми? Каким образом они получают отражение в вашей деятельности?

Елена Кудрина: Из всего спектра тенденций мне хочется выделить только самые яркие или те, которые в наибольшей степени проявились в последнее время. Речь идет о стремительном росте и межрегиональной экспансии российских сетей, росте популярности формата гипермаркет, увеличении числа процессов слияний и поглощений на российском рынке ритейла.

Если говорить о росте и межрегиональном развитии сетевых розничных структур, то здесь наблюдается два основных подхода. Те сетевые операторы, которые строят свой бизнес по «логистическому принципу», заложив в его основу построение масштабной системы дистрибуции товаров, развивают свои сетевые структуры следующим образом: сначала постепенно захватывают прилегающие к единому центру территории, затем завоевывают территории прилегающие к уже захваченным, и так далее. Они как бы “расползаются” в разные стороны, строя на своем пути не только магазины, но и распределительные центры (РЦ), придерживаясь строгих логистических правил, рассчитывая протяженность “плеча”, то есть расстояния между удаленными магазинами и пополняющими их запасы РЦ. В основном, это сети дискаунтного типа, где ассортимент ограничен, а региональная специфика практически не учитывается. Ярким примером является сеть «Копейка», которая вышла в Тулу, Калугу и другие удаленных от столицы города, перешагнув этим летом рубеж в 100 магазинов, средней площадью 800-1000 кв. метров. Как правило, данный тип сетевых операторов стремится сохранить жестко централизованный принцип управления, с максимальным снижением издержек на логистику и аппарат управления, а относительно ограниченный ассортимент позволяет им практически все товары “прогонять” через РЦ. Построить такую систему распределения не просто. Во многом помогает правильный подход к автоматизации — применение централизованной архитектуры информационной системы, работа в реальном режиме времени, возможность быстрого сбора данных с распределенных в пространстве нескольких регионов магазинных POS-терминалов.

Наблюдается и другой подход. Особенно часто он применяется розничными операторами, развивающими классические форматы супер- и гипермаркетов с большим ассортиментом. Они, как правило, следуют кустовому принципу построения региональных сегментов своей сети, поскольку не организуют централизованную систему снабжения удаленных магазинов, а опираются на местных поставщиков, что позволяет им, в том числе, учесть местные клиентские предпочтения, специфику спроса, национальные особенности. Подчас такие сети даже не обладают собственными РЦ. Определенное влияние на формирование их ассортимента порой оказывает и пресловутый административный ресурс, вынуждающий ритейлера продавать значительную долю продукции местных производителей не из соображений потребности бизнеса, а для поддержания хороших отношений с городской администрацией.

“Куст” может быть сформирован из магазинов, находящихся как внутри одного региона, так и в рамках нескольких регионов. По такому принципу, например, строится сеть Grossmart, которая быстро развивает межрегиональный розничный проект: в Москве и Подмосковье, Туле, Екатеринбурге, Владимире и Казани. В ближайших планах ввод новых объектов в Курске, Воронеже, Петербурге и других регионах.

Информационная система и в том, и в другом случае должна отвечать специфике избранной стратегии. Если ассортиментом можно управлять из центра, применяется централизованная архитектура системы. Для модели с выделением «кустов» — так называемая, гибридная (кустовая). Причем для тех сетей, которые придерживаются стратегии снижения издержек, рекомендуется применение централизованной архитектуры в рамках конкретного регионального куста. Также желательно дать возможность управляющему в центральном офисе сети удаленно контролировать работу кустового подразделения в реальном режиме времени. Это предполагает наличие у применяемой информационной системы возможности организовать эффективный удаленный доступ. Кроме того, перед информационной системой встает задача управления множественными ассортиментами. Базовым — для всей сети, и специфическим ассортиментом каждого из «кустов». Они должны поддерживаться соответствующими ИТ-сервисами.

Кроме того, многие ритейлеры, начиная строительство сети с мелких форматов, постепенно добавляют новые, более крупные—такие как гипермаркеты. Соответственно, информационная система должна иметь запас прочности, мощности и надежности, быть готовой к масштабированию.

И коль скоро мы заговорили о форматах, перейдем ко второй тенденции современного рынка, которую хотелось бы выделить: все большую популярность по всей России завоевывают гипермаркеты. Причем, в реализованных нами проектах мы видим, что этот формат имеет множество разновидностей: классический продуктовый гипермаркет («МаксСити» в Балашихе), гипермаркет формата DIY («Максидом» в Санкт-Петербурге), гипермаркет Cash&Carry («Линия» в Курске и Белгороде), и комбинированный формат продуктового гипермаркета и гипермаркета DIY.

Почему именно сейчас возникла такая популярность? Мне кажется, что ранее отечественным ритейлерам не хватало средств и знаний для развития этого наиболее эффективного, но и наиболее сложного в управлении формата. Много было и неудачных проектов, когда, например, были деньги, но не хватало знаний. Или присутствовало и то, и другое, но возникали административные барьеры, трудности с выделением площадок для строительства таких крупных объектов.

Теперь тенденция к укрупнению формата (от супермаркета и дискаунтера к гипермаркету) поддерживается накопленными опытом, знаниями, умением применять передовые ИТ и инструменты управления — информационные системы. Да и пример западных сетей, которые планомерно и агрессивно привлекают некоторую, уже ощутимую и растущую долю клиентов в свои моллы-гиганты для шопинга, досуга и развлечений, не дает спать.

Так, например, один из наших клиентов — сеть «Линия» — избрала своей стратегией создание межрегиональной сети именно гипермаркетов. При этом механизм открытия новых объектов доведен до автоматизма, отработанное на начальном этапе развития решение тиражируется, развитие сети поставлено на поток. Белгородские и курские гипермаркеты сети «Линия» работают в реальном режиме времени, с единым сервером в Курске. Уже в ноябре сеть пополнится гипермаркетом в Старом Осколе, на 2006 год запланирован ввод двух гипермаркетов в Воронеже, и одного — в Липецке.

В этой связи не могу не упомянуть об успехах нашей компании на рынке автоматизации сетевых розничных компаний, развивающих формат гипермаркет. В 2005 году наши заслуги были отмечены национальной премией “Золотые весы” именно в номинации “За комплексную автоматизацию гипермаркетов”, впервые учрежденной организаторами в этом году.

Возвращаясь к причинам популярности формата гипермаркет, стоит также упомянуть об интересной и характерной черте зрелого рынка: все больше российских торговых компаний начинают пользоваться услугами отечественных же ритейл-консультантов. И, прежде всего, потому что они, наконец, у нас появились. Поработав в западных сетях, все больше перспективных менеджеров находят свое призвание в консалтинге. В свою очередь, рынок демонстрирует растущий спрос на накопленный ими багаж знаний и опыта. Такое встречное движение, безусловно, делает рынок более цивилизованным, создавая в обществе платформу для приобретения, накопления и передачи передовых «ноу-хау» общемировой теории и практики.

И, наконец, еще одна, сравнительно новая для России тенденция — M&A (Mergers & Acquisitions) — слияния и поглощения. Грандиозная сделка 2004 года, прошедшая на высшем уровне с участием глав государств России и Германии, как и большинство новых веяний, пришла к нам с Запада. 8 июля 2004 года холдинг «Марта» подписал соглашение с REWE Group о создании СП по развитию сети Billa в России. Часть супермаркетов SPAR, которые развивал холдинг «Марта», вошла в состав сети Billa, где оперативное руководство взяли на себя западные специалисты, другая часть стала новым проектом «Марты», сетью Grossmart.

При этом информационная система GESTORI продолжила свою работу в обеих сетях. В процессе деления и плавного перетекания части объектов управления к сети Billa была отработана технология по разделению бизнеса, и, что хотелось бы подчеркнуть, без остановки работы магазинов.

Немного позднее, после покупки сетью Grossmart супермаркетов сети «Продмак» возникла необходимость присоединения купленных 18 магазинов без их остановки и в минимальные сроки. И здесь помогла гибкость, надежность и широкие возможности системы GESTORI. В частности, были использованы технологии поддержки процесса поглощения. Так, на пике подключения для присоединения 7 магазинов к общей системе управления понадобился всего один день. При этом даже не потребовалось участие специалистов компании FIT, которые только консультировали своих ИТ-коллег.

Резюмируя вышесказанное, сложно не заметить, что процессы, которые происходят на рынке, отражаются на востребованности тех или иных особенностей и качеств информационных систем. Поэтому трудно переоценить важность правильного первоначального выбора системы как фундамента для будущего развития и роста сети. Получается, что дальновидность — главное конкурентное преимущество современного ритейлера.

CNews: На какие факторы, по вашему мнению, руководителю стоит обратить внимание при выборе информационной системы?

Елена Кудрина: Мы не устаем повторять, что при выборе информационной системы (ИС) руководитель должен понимать, что ИС — это инструмент управления, который обеспечивает реализацию стратегии компании. Нужно задаться вопросом: «Адекватна ли информационная система решаемым задачам торговой компании? Позволяет ли снижать издержки?» Причем, требования должны предполагать решение не только текущих задач бизнеса, но и тех, которые могут возникнуть в процессе развития и укрупнения торговой компании.

Каковы должны быть основные критерии, по которым выбирается система: цена, функциональная полнота, сроки внедрения? Все важно, ведь выбор ИС — это сложная задача, требующая сопоставления оценок по многим параметрам.

Не секрет, что ни одна отрасль не может сравниться с ритейлом по объему данных. Нужны мощные, специализированные и профессиональные решения, ориентированные на обработку больших массивов информации. Здесь на первый план выходят такие параметры как мощность, производительность и масштабируемость информационных систем. К счастью, современные профессионалы ритейла становятся все более дальновидными при выборе систем и понимают, что перечисленные параметры — не просто «рекламные айтишные заклинания», а реальные критерии для оценки возможностей системы и ее применения в будущем в данной конкретной сети.

Идеально, когда информационная система обладает широкими функциональными возможностями и масштабируемостью, при этом компания-автаматизатор способна уложиться в установленные, как правило, кратчайшие сроки, подчас без остановки работы магазинов. Цена при этом соответствует бюджету, а компания-разработчик имеет опыт и прецеденты автоматизации аналогичных торговых компаний. В отличие от других видов бизнеса, в ритейле ИС принимает непосредственное участие в технологическом процессе продаж. Поэтому решение должно быть специализированное, опробованное на практике, а также иметь солидный опыт применения. При прочих равных, опыт приобретает решающее значение: выполнение аналогичных проектов и их количество, наличие у компании отраслевой экспертизы.

CNews: Какие «ловушки» и опасности существуют, на ваш взгляд, при выборе информационной системы?

Елена Кудрина: В предыдущем ответе мы коснулись основных правил выбора системы. Но «подводные камни» встречаются и здесь. В последнее время к нам все чаще обращаются торговые компании, которые столкнулись с тем, что их прежняя информационная система уже не справляется с возросшим объемом данных, не поспевает за ростом бизнеса, неадекватно или несвоевременно отражает ситуацию — попросту, становится кривым зеркалом или начинает пробуксовывать.

Перед тем, как заменить ее, мы задаемся вопросом: что первоначально, на стадии выбора, было сделано не так? В чем заключалась ошибка? От чего мы можем предостеречь наших потенциальных клиентов?

Прежде всего, необходимо сформулировать задачи, которые предстоит решать системе: сегодня и завтра, в обозримом будущем. Назовем это «заботой о завтрашнем дне». Затем выработать критерии оценки тех или иных информационных систем. Согласитесь, если вы не решили, что вам нужно измерить, и у вас нет «линейки» для измерений, то вопрос оценки решения остается открытым. И, наконец, уделить внимание достоверности и адекватности предоставляемой информации. Как это сделать? Если в двух словах, то «копать глубже».

Начнем с понятия «автоматизация ритейла». Вы держите в руках ИТ-буклет: в списке клиентов автоматизатора — громкие имена, знакомые логотипы транснациональных торговых гигантов. Не поленитесь спросить, не бойтесь показаться наивным: «Что вы сделали для каждого из них?» В 90 случаях из 100 компания всего лишь установила в магазине сканеры штрих-кодов или весы. Это автоматизация? Безусловно, да, это один из ее элементов. Можно ли назвать это полноценным, комплексным решением для сети? Конечно, нет.

Те, кто понимают стратегическое значение ИТ-решений — досконально изучают архитектуру, технологии решений, опыт внедрений в качестве аналога для оценки. Кассы, весы, установка сервера — это лишь один элемент. Важный, но не ключевой. Управление сетевым розничным бизнесом осуществляет не касса, а логистическая система, как ядро, вокруг которого сосредоточено все остальное.

Мы можем с уверенностью сказать, что наша система управления внутренней логистикой GESTORI и аналитическая система DiAna позволяют решать все те задачи, которые на данном этапе актуальны для ритейла. Вам кажется, что другие компании то же самое говорят о своих системах? А есть ли у них примеры из собственной практики? Их много? Решают ли они задачи, стоящие перед вашим бизнесом? Если вы получили на все вопросы утвердительный ответ, вас остается только поздравить с успешным выбором. Наверняка, вы имеете дело с хорошей системой, которая помимо документооборота поддерживает процедуры заказа, поставок; контролирует и сопровождает весь процесс товародвижения, всю цепочку внутренней логистики: от заказа до прохождения товара через кассу.

Теперь об автоматизации склада, играющего роль распределительного центра в сетевой компании. Это другой тип решений, здесь есть своя специфика. Осторожно поинтересуйтесь у потенциального автоматизатора вашего РЦ: его опыт заключается во внедрении терминалов сбора данных? В 90 случаях из 100 это будет так.

В результате же внедрения полноценной системы класса WMS (Warehouse Management System) для управления бизнес-процессами РЦ, ритейлер, помимо внедрения пресловутых терминалов сбора данных и даже классических функций управления товародвижением, должен получить возможность отслеживать и управлять местоположением товаров на складе. Такое расширение функциональности позволяет говорить о комплексном решении. Если этой комплексности нет — нет разницы между решением для магазина и склада. Если есть — это дает возможность по-настоящему управлять товарными запасами склада, максимально увеличив его пропускную способность и снизив логистическую стоимость распределяемых товаров за счет применения наиболее оптимальных моделей комиссионирования (сборки заказов), передовых методик обработки товаров на складе, таких как, например, cross-docking.

И еще об одном аспекте выбора: преимуществах и недостатках “новых” и “старых” систем. Проверка временем — не самая худшая проверка. Более 30 лет SAP развивает свои системы. Посмотрите их долю рынка в России — она максимальна. Годами накапливается и обобщается опыт, отрабатываются методики внедрения.

Вас привлек красивый интерфейс новинки? Красивый и удобный интерфейс — это не одно и то же. Новые разработки часто бывают «сыроваты», страдают недостатком функционала, имеют много ошибок и проблем. Тестировать их на себе и за свой счет решится не всякий ритейлер.

CNews: Какие основные тенденции автоматизации розничной торговли в настоящий момент вы могли бы выделить?

Елена Кудрина: С ростом конкуренции на рынке России ритейлеры стали чаще и глубже задумываться о правильности своих подходов, стремятся не только управлять, но и оценивать эффективность своей деятельности. Растет спрос на аналитику и аналитические системы, системы поддержки принятия решений. В ответ на это мы развиваем нашу аналитическую систему поддержки принятия решений DiAna: Digital Analytics; с каждым месяцем растет число ее внедрений.

Это бизнес-приложение построено на OLAP-технологии (On-Line Analytical Processing) многомерного анализа данных в режиме on-line. Программа помогает принимать обоснованные управленческие решения на базе анализа продаж и динамики складских запасов. Причем делает это максимально быстро и наглядно. Например, формирование графика динамики продаж или складских запасов крупного торгового предприятия за год занимает несколько секунд.

С каждым годом все больший вес приобретает задача совершенствования и оптимизации системы логистики и управления ассортиментом. Для этого аналитическая система DiAna позволяет проводить ABC-XYZ анализ, посуточный и почасовой анализ динамики продаж. Пользователь может получить аналитику по определенному товару: одному или нескольким из многотысячного ассортимента, задать свои параметры, сформировать свою группу для анализа базы чеков любого множества магазинов. Модули программы позволяют правильно позиционировать торговое предприятие на основе анализа товарных чеков, оптимизировать товарные запасы.

Быстрота и наглядность — основное отличительные особенности системы DiAna. Дружественный, интуитивно понятный интерфейс позволяет получать отчеты в различных графических представлениях, выбирать максимально удобные и наглядные, мгновенно переключаться между ними. Эти возможности особенно востребованы при обработке больших массивов данных, когда очень важно не упустить логическую нить размышления.

DiAna рассчитана на постоянный рост числа решаемых ею задач, когда прогнозирование является естественным продолжением аналитики, а сама система служит инструментом поддержки принятия решений.

Если же говорить о специализированном оборудовании для автоматизации торгового зала (так называемые front-end решения), не останутся без внимания уже сегодня столь популярные на Западе системы самообслуживания—без кассира—self-checkout, которые компания FIT впервые в России представила на выставке «Мир торговли».

Еще одна новация—технология RFID—пока только делает первые шаги, но, учитывая ускоряющиеся темпы внедрения новинок и перспективность этой разработки, ритейлерам нужно внимательно оценивать поступающую информацию об опыте применения RFID, чтобы опередить своих конкурентов и получить максимум преимуществ от быстроты внедрения и использования этой технологии.

И, наконец, все большее значение будут приобретать методики оценки эффективности (performance measurement) торгового предприятия на основе анализа KPI (key performance indicators — «ключевые индикаторы эффективности»), BSC (Balanced Scorecard — «система сбалансированных показателей»), воплощенные в аналитических программах. Измеряемость не только результатов деятельности компании, но и нефинансовых показателей (таких как удовлетворенность потребителей, инновационность, внутренняя операционная эффективность, оценивающая качество внутренней организации бизнес-процессов) позволяет успешно развивать бизнес, не терять контроль за ситуацией в условиях быстрого роста бизнеса, что характерно для розничных сетей в настоящий момент, вовремя отреагировать, если появляются проблемы, скорректировать тактику.

KPI, BSC дают ритейлеру возможность не только оценить свою работу, но и сравнить полученные результаты с аналогичными показателями конкурентов. Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять; до тех пор, пока что-то не измеряется, на это что-то не обращают внимания.

Система ключевых показателей помогает смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе. В каждой области задаются цели, согласованные со стратегией, а для оценки достижения этих целей формируются ключевые показатели деятельности. Именно такой подход позволяет согласовать измеряемые показатели эффективности со стратегическими целями компании.

CNews: Спасибо.