|
Обзор "Рынок корпоративного ПО 2006" подготовлен
Пример решения: «БОСС-Референт» в компании Мобильные ТелеСистемы — 14500 пользователейВ начале 2006 года завершен проект создания системы электронного документооборота (СЭД) в компании «Мобильные ТелеСистемы» — крупнейшей СЭД в России и СНГ. Система, поддерживающая работу всех действующих структур МТС, развернута более чем в 80 городах России и стран СНГ. Проект реализован менее чем за два года. Его выполнение позволило МТС полностью перевести управленческий документооборот в электронную форму, запустить и поддержать процесс стандартизации процедур принятия решений. «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) — крупнейший оператор сотовой связи в России и странах СНГ, обслуживающий более 62 миллионов активных абонентов. Структура компании включает Корпоративный центр, 10 центров управления макрорегионами, 87 центров регионального уровня, каждый из которых имеет разветвленную сеть офисов. Проводимую в МТС политику региональной экспансии необходимо было подкрепить мерами, которые в ситуации роста бизнеса обеспечили бы сохранение целостности, управляемости и динамичности компании. Закономерно встала необходимость:
Сохранение целостности и управляемости компании при быстром росте лежит в плоскости регламентации и стандартизации процессов принятия решений. Необходимо было не только разработать и ввести новые регламенты выполнения деловых процедур, но и обеспечить их соблюдение. Эту задачу можно решить созданием информационной системы, поддерживающей новые бизнес-процессы компании и новые правила внутрикорпоративного взаимодействия. С самого начала проекта создаваемая СЭД была отнесена к числу важнейших информационных ресурсов компании как система, обеспечивающая принятие решений и контроль их реализации во всей территориально-распределенной структуре МТС. В результате проведения тендера в качестве основы системы было выбрано решение «БОСС-Референт» компании «Аплана» (группа компаний «АйТи»), реализованное на платформе IBM Lotus Domino/Notes. Выполнение проекта было поручено компании «Аплана». Выбор в пользу «БОСС-Референта» был обусловлен несколькими факторами. Система поддерживает все ключевые процессы электронного документооборота управленческой направленности (коллективную подготовку, согласование, подписание и утверждение документов, формирование поручений и контроль исполнительской дисциплины), а также разнообразные функции делопроизводства и поддержки рабочих групп. Она реализована на платформе, являющейся признанным стандартом в области коллективной работы. Наконец, специалисты блока ИТ МТС имели позитивный опыт взаимодействия с командой разработчиков и внедренцев компании «Аплана». Пилотный проект по внедрению «БОСС-Референта» начался в МТС в январе 2004 года и был завершен в ноябре того же года. Он включал:
В течение 2005 года было выполнено полномасштабное внедрение системы: к СЭД были подключены офисы оставшихся пяти макрорегионов, всех регионов и всех действующих филиалов МТС в России, а также аппарат управления компании в Узбекистане. Созданная СЭД МТС охватывает все подразделения компании, участвующие в создании и доставке потребителю телекоммуникационных услуг — от их проектирования и продажи до обслуживания потребителей. Система поддерживает процессы оптимизации и стандартизации процедур принятия решений, проводимых в масштабах всей компании. Она стала той технологической средой, которая предоставила конечным пользователям унифицированные и обязательные средства делового взаимодействия. За счет своего удобства и стабильной работы СЭД обеспечила позитивное отношение сотрудников МТС к проводимым изменениям бизнес-процессов. Проект начался с внедрения базовой версии системы «БОСС-Референт». В ходе проекта в ней появились принципиально новые возможности, продиктованные потребностью МТС в оптимизации и стандартизации процедур принятия решений. Репетиция «Перед тем как тиражировать систему на филиалы, заказчик, а конкретнее руководство его ИТ-подраздения, должно быть уверено, что система удовлетворяет выдвинутым требованиям, — говорит Андрей Гриб, руководитель центра документооборота и заказных разработок на платформе Lotus компании «Аплана». — Только в этом случае проект получит необходимую административную поддержку. Именно поэтому так важен пилотный этап, в ходе которого заказчик убеждается в пригодности системы для полномасштабного внедрения». Функцию проверки соответствия базовой версии «БОСС-Референт» бизнес-требованиям заказчика взял на себя блок ИТ корпоративного центра МТС. Выбор подразделения для «пилота» определился, в числе прочих соображений, наличием в нем регламента ведения документооборота. Пилотный проект в блоке ИТ КЦ был начат с обследования организационной структуры подразделения, его документооборота, разработки и согласования Технического задания на будущую систему. Далее были настроены серверы в центральном офисе компании и проведено обучение 250-ти его сотрудников работе в новой почтовой системе (Lotus Domino/Notes) и в СЭД. Будущие администраторы почты и СЭД и будущие специалисты технической поддержки прошли обучение по курсу «Администрирование Lotus Domino/Notes и системы «БОСС-Референт». Распоряжением по блоку началась одновременная опытная эксплуатация почтовой системы и СЭД. По итогам опытной эксплуатации в блоке ИТ КЦ было принято решение о тиражировании системы в другие подразделения корпоративного центра. Однако, отмечает Константин Клинов, главный специалист департамента развития ИТ, корпоративный центр, блок ИТ компании МТС, — «простого тиражирования «БОСС-Референта» на КЦ не получилось: в ходе обследования ключевых пользователей системы вне Блока ИТ (помощников и секретарей руководителей, директоров департаментов, начальников отделов) было выяснено, что требования к документообороту в подразделениях разнятся, причем существенно». К началу опытной эксплуатации в КЦ все эти требования были собраны, согласованы и зафиксированы в виде регламента документооборота компании — основополагающего документа для функционирования СЭД и работы в ней. К этому же моменту почта Lotus Domino/Notes была признана корпоративной. Администраторы СЭД и почты, взаимодействуя с кадровыми структурами компании, создали полный справочник пользователей СЭД, обеспечив тем самым дальнейшее быстрое и эффективное подключение новых пользователей к работе в системе. Рассказывает Константин Клинов: «Внедрение было решено проводить по следующей схеме: сначала подключаем к СЭД ключевые звенья — руководителей структурных подразделений, максимально вовлеченных в документооборот компании, причем сразу во всех структурных подразделениях, а потом двигаемся вглубь подразделений — до специалистов. Если бы мы решили пойти путем простой «заливки» системы подразделение за подразделением, мы рисковали вызвать серьезное отторжение системы пользователями, ведь тогда пользователи должны были бы помнить постоянно обновляющуюся информацию об уже подключенных подразделениях (куда можно отсылать документы в системе) и о еще не подключенных (чтобы отправлять документы в них по-старому — факсом или курьером). Это решение себя полностью оправдало, ожидавшиеся риски оказались минимальными. Мне известны случаи, когда неверный выбор способа распространения системы по подразделениям приводил к тому, что пользователи саботировали работу в системе — по сути дела из-за ошибки руководителя проекта». Обучение работе в почтовой системе и СЭД сотрудников КЦ и двух расположенных в Москве центрах управления макрорегионами — порядка двух тысяч человек — заняло четыре месяца. Параллельно обучению бригада специалистов «Апланы» подключала и настраивала систему на рабочих местах сотрудников, проходящих обучение. Поэтому включение в работу новых пользователей СЭД происходило практически день в день после обучения. Параллельно с началом внедрения СЭД и корпоративной почтовой системы в офисах КЦ и макрорегионов «Москва» и «Центр» началась разработка плана тиражирования системы на всю компанию. В это же время были протестированы емкости каналов, связывающих серверы между офисами макрорегионов. Последовавшее затем подключение к системе офисов пилотных макрорегионов «Северо-Запад», «Поволжье Юго-Восток», «Юг», расположенных соответственно в Санкт-Петербурге, Самаре и Краснодаре, позволило собрать и отработать замечания к системе, выявленные по ее работе в территориально-распределенной среде. «Создание СЭД всегда сопровождается ее качественными изменениями, — отмечает Андрей Гриб. На каждом этапе внедрения в ответ на требования пользователей в ней появляются новые функциональные возможности. Изменяется система и количественно — увеличивается число ее пользователей. При этом на каждом витке спирали развития повторяются все этапы жизненного цикла проекта. Правильное их прохождение в проекте обеспечивали производственные процессы Апланы, соответствующие требованиям стандарта ISO 9001:2000. В частности, как обязательные использовались процедуры проверки создаваемых программных компонент и документов бизнес- и системным требованиям (верификация), выдачи разрешения на выполнение каждого этапа разработки и поставки системы (валидация), контроля за достижением целей проекта (мониторинг).» Тиражирование Специалистами «Апланы» и МТС был разработан детальный план тиражирования системы на более чем 80 площадок МТС, создан типовой порядок действий по работам на каждой площадке. В ходе планирования огромное внимание уделялось управлению проектными рисками. В частности, были разработаны планы действий на случаи сбоев в поставке серверов, изменений приоритетов МТС в прохождении регионов и т. д. С учетом ситуации специалисты «Апланы» и МТС каждый раз находили решение возникших проблем. Если серверы не были поставлены в срок, им находили временную замену, разворачивали и настраивали систему, а потом, с появлением оборудования, переносили ее на постоянные серверы. Тиражирование проводилось силами шести бригад внедрения — специалистов «Апланы», которые перемещались по стране в соответствии с согласованным графиком. В макрорегионах создавались рабочие группы по тиражированию корпоративной СЭД из числа специалистов МТС. В их состав наряду с ИТ-специалистами включались представители бизнес-подразделений. В каждом макрорегионе и региональных офисах (второй и третий уровень структуры МТС) аналитики «Апланы» собирали необходимые данные и разрабатывали «Спецификацию по установке и настройке». Этот документ согласовывался с руководством макрорегиона и специалистами КЦ в Москве. Затем в город выезжала бригада внедрения, согласно «Спецификации…» они производили установку серверов Lotus Domino и системы «БОСС-Референт», подключали рабочие места, на которые устанавливали клиентские места «БОСС-Референта» и Lotus, и обучали конечных пользователей. На последнем этапе их работы — этапе опытной эксплуатации — проверялась правильность настройки системы. Часть работ по настройке системы в филиалах (четвертый уровень структуры МТС) выполняли системные администраторы филиалов, которые предварительно по установленным формам передавили в «Аплану» данные, необходимые для настройки системы, а затем получали от исполнителя инструкции по настройке. После запуска системы в эксплуатацию бригада внедрения от нескольких дней до двух недель (в зависимости от числа пользователей) находилась в офисе макрорегиона или региона, помогая сотрудникам МТС преодолеть трудности начального периода эксплуатации системы. Затем бригада уезжала внедрять систему в другой город, а пользователи все вопросы решали с сотрудником технической поддержки. «Невозможно успешно выполнить столь масштабный проект без четкой установки на выполнение плана запуска системы точно в срок, — вспоминает Антон Гончаренко, коммерческий директор компании «Аплана». — Если бы возникла задержка с реализацией проекта в одном из регионов, сроки внедрения во всех следующих регионах автоматически оказались бы сорванными. Этого ни в коем случае нельзя было допустить. Поскольку задержки бригад могли быть связаны с поддержкой пользователей, в крупных городах — точках присутствия МТС — была развернута территориально-распределенная структура технической поддержки: здесь размещались специально обученные специалисты «Апланы», в задачи которых входило оказание помощи пользователям в работе с системой. Это позволяло бригадам концентрироваться на задаче внедрения и выполнять тиражирование, оставаясь в графике проекта, и в то же время гарантировало максимальную поддержку пользователей на начальном этапе их работы в системе.» «Перед началом тиражирования СЭД мы понимали, что могут возникнуть дополнительные незначительные требования, которые воплотить нужно будет обязательно — отмечает Андрей Гриб. –Для нас это означало одно: в ходе тиражирования система будет изменяться, и при этом нужно будет обеспечить во всех филиалах работу одной и той же ее версии. Последняя задача при реализации СЭД на платформе Lotus Domino/Notes решается средствами самой платформы: она включает механизмы, которые позволяют делать обновление системы во всех офисах территориально-распределенной компании в прямом смысле за ночь. В Корпоративном центре МТС администратор системы в 7 вечера заменяет так называемый старый шаблон системы на новый, в 3 часа ночи производится автоматическая репликация нового шаблона, после чего опять же автоматически происходит обновление содержимого (дизайна) системы во всех точках ее использования». Внедрение системы шло на фоне интенсивного развития бизнеса. В течение 2005 года было создано несколько новых региональных офисов по всей стране. И зачастую уже через несколько недель после открытия офиса туда прибывала бригада внедрения. «Основные проблемы в таком масштабном внедрении — необходимость в короткие сроки свести несколько разноплановых задач: своевременное предоставление требований бизнес-подразделений, поддержку связи между бизнес-заказчиками и исполнителями, закупку и поставку оборудования, организацию проведения обучения пользователей, обучение администраторов СЭД и собственно комплекс работ по внедрению — установку рабочих мест, серверной части ПО, запуск опытной эксплуатации…, — отмечает Константин Клинов. — Был очень важен командный дух внутри МТС. Без тесного взаимодействия с департаментами МТС — ИТ-архитектуры и эксплуатации ИТ — проект мог бы забуксовать.» Обучение пользователей Перед стартом проекта по тиражированию было проведено обучение системных администраторов центров управления макрорегионами и регионов МТС. Компания «Аплана» согласовывала с МТС и учебные программы, и кандидатуры преподавателей. «МТС изначально акцентировала внимание на качестве обучения конечных пользователей, — рассказывает Антон Гончаренко. — Заказчик понимал, что от качества обучения во многом зависит успешный запуск системы в эксплуатацию и отношение пользователей к системе. Поэтому ИТ-специалистам МТС обучение доверено не было: нельзя ожидать, что человек, сам недавно познакомившийся с системой, сумеет качественно обучить конечных пользователей. Обучение конечных пользователей во всех структурах МТС проводили специалисты «Апланы». Обучение пользователей работе в системе (в зависимости от размера региона обучение проходили от 30 до 60 человек) шло параллельно ее внедрению, курс обучения группы пользователей занимал, в среднем, один день. Обучение проводилось в заранее подготовленном компьютерном классе на настроенной системе. Из пользователей формировались группы по 10-12 человек, обучение проводилось в форме семинара. Прослушав теоретический курс, каждый участник обучения закреплял полученные знания, отрабатывая упражнения на тестовой версии реальной системы. Эта практика очень помогала пользователям в быстром освоении СЭД. Стандартизация Требования по изменению системы, накапливаемые в ходе пилотных проектов, в основном были связаны с повышением гибкости формирования маршрутов документов и модификацией пользовательского интерфейса. Эти доработки производились сразу и сдавались в рамках пилотного проекта. На этапе тиражирования, помимо ожидавшихся незначительных изменений, возникла необходимость в серьезном развитии системы. В середине 2005 года в МТС в рамках реализации программы стандартизации было принято решение о разработке документа под названием «Каталог принятия решений». Решения, принимаемые руководителями, как правило, сопровождаются конкретными документами. В МТС было решено зафиксировать перечень типовых решений и сопровождающих их документов и оптимизировать маршруты и сроки их прохождения. Для реализации новых бизнес-процессов был разработан новый модуль, получивший название «Принятие решений». Его работа основывается на механизме workflow, который позволяет создавать сложные маршруты согласования документов, в том числе с переходами по условиям, и поддерживает механизмы совмещения должностей и делегирования полномочий. Новый модуль дал компании возможность начать переход от свободного, нерегламентированного прохождения типовых документов к регламентированному. При отправке на согласование типового документа система сама выбирает маршрут согласования, причем, отправляя уведомление о необходимости согласовать документ, учитывает такие нюансы, как отсутствие сотрудника в системе — в этом случае уведомление направляется лицу, его замещающему, и тот факт, что один и тот же сотрудник может выступать в компании в разных ролях. Естественно, всегда остается примерно 20% ситуаций, не поддающихся формализации. Модуль допускает подключение к типовым маршрутам дополнительных горизонтальных веток согласования. Успешный финиш Руководством МТС было принято решение: в течение 2005 года система электронного документооборота должна быть внедрена во всех офисах макрорегионов, регионов и в филиалах. Исходя из этой установки велось планирование проекта. Когда была возможность выполнить работу с опережением, ею, естественно, пользовались, чтобы создать временнoй запас. В результате сложный и масштабный проект был завершен на месяц раньше запланированного срока. Важнейшим фактором успеха проекта явилась его организационная поддержка со стороны МТС. Внедрение СЭД на каждом этапе работы было поддержано приказами по компании: о начале внедрения, о начале опытной эксплуатации, а затем и о начале полноценного использования СЭД, в которых четко описывались задачи, переносимые в систему. С определенной даты согласно приказам президента (сначала в рамках пилотной зоны, а затем в рамках макрорегионов и компании в целом) документы стали приниматься для рассмотрения только в электронном виде. «В телекоммуникационных компаниях основная информационная система — биллинговая. Если она не работает, жизнь в компании замирает. Традиционно компании уделяют повышенное внимание основным системам. В МТС пристальное внимание уделяется всем автоматизированным системам, обеспечивающим поддержку бизнес-процессов компании. Сбои в работе любой системы здесь воспринимается как ЧП. Такое внимание, на первый взгляд, кажется избыточным, но именно оно обеспечивает необходимую устойчивость функционирования бизнеса. Конечно, сбой в системе электронного документооборота не обернется такими наглядными многомиллионными убытками, как сбой в биллинговой системе. Но вовремя не принятое решение тоже может нанести компании весьма ощутимый финансовый урон. Это отлично понимают в МТС, где существует четкая установка на то, что все без исключения решения должны приниматься согласованно и максимально оперативно»,– отмечает Антон Гончаренко. Тиражирование системы в крупной, территориально-распределенной организации имеет ту особенность, что на определенном этапе проекта начинает проявляться «эффект конвейера». Так было и в проекте в МТС. Положительную роль сыграл опыт, приобретаемый бригадами в ходе реализации проекта: разворачивая систему, они оттачивали механизм внедрения, находили эффективные пути реализации тех или иных процессов, что позволяло экономить время на всех последующих площадках - выполнять работу быстрее изначально определенных нормативов.На последних этапах проекта ускорить внедрение активно помогали руководители филиалов МТС. «Когда из десяти регионов, объединенных в один макрорегион, система внедрена уже в восьми, возникает некое «неравенство». Служебные записки из регионов, охваченных системой, поступают руководству в электронной форме, и именно электронные документы рассматриваются в первую очередь. Регионы, где система еще не внедрена, продолжают работать «по старинке»: отправляют документы по электронной почте или по факсу, получая ответы позже своих коллег из других регионов. Руководители таких регионов были весьма заинтересованы в скорейшем внедрении системы, и всячески способствовали этому», — вспоминает Андрей Гриб. «Создать систему в столь короткие сроки удалось за счет многих факторов, — отмечает Антон Гончаренко. — Помимо высокого статуса проекта в МТС, высокой культуры управления проектами, которая существует в обеих компаниях, и отлаженного производственного процесса компании Аплана, этому способствовал и тот факт, что работы по развитию и внедрению системы выполнялись не последовательно, а параллельно. Такую возможность создали технологические особенности платформы Lotus Domino/Notes и принятая нами организация проекта.» Надежность, гибкость, масштабируемость, производительность В ходе проекта на базе платформы Lotus Domino/Notes создана распределенная четырехуровневая корпоративная система документооборота, поддерживающая важнейшие управленческие процессы компании. СЭД МТС включает более 180 серверов и, как уже отмечалось, поддерживает работу 14,5 тысяч сотрудников МТС. СЭД МТС имеет целый ряд уникальных функциональных и технологических возможностей, отвечающих потребностям МТС в получении масштабного, надежного, производительного решения, способного развиваться вместе с бизнесом компании.
В настоящее время в стадии завершения находятся два проекта развития системы: внедрение модуля СЭД «Принятие решений» с развитым механизмом workflow и внедрение модуля работы с электронно-цифровой подписью. |
