Сценарии развития взаимодействия аутсорсинговых компаний и внутрифирменных ИТ-служб

В перспективе ИТ-аутсорсинг и развитие внутренних ИТ-служб можно рассматривать в рамках двух возможных подходов к информатизации — как конкурирующие стратегии информатизации, либо как взаимодополняющие компоненты единой стратегии. Первая, видимо, будет доминировать в региональных производствах с низкой рентабельностью, а вторая останется исключительно столичным феноменом.

ИТ-аутсорсинг и развитие внутренних ИТ-служб можно рассматривать с двух сторон, в рамках двух возможных подходов предприятия-заказчика к информатизации — во-первых, как конкурирующие стратегии информатизации, во-вторых, как взаимодополняющие компоненты единой стратегии информатизации.

Первый подход заключается в том, что внутренние ИТ-отделы предприятия развиваются с целью минимизации потребностей в ИТ-аутсорсинге. Несмотря на модность такой процедуры, как аутсорсинг, данный подход к информатизации не лишен оснований. С одной стороны, ввиду роста стоимости оплаты услуг ИТ-консультантов, появляется всё большее число предприятий, которые не могут позволить себе ИТ-аутсорсинг. С другой стороны, стремление минимизировать потребность в ИТ-аутсорсинге может быть обусловлено комплексом институциональных ограничений, таких, как необходимость обеспечить максимальную закрытость бизнес-процессов (иногда — секретность, например, в случае военных производств), отсутствия доверия к компаниям-аудиторам, неудовлетворенность содержанием или качеством предоставляемых услуг и т.д. Иначе говоря, неудовлетворенность, по тем или иным причинам, существующим рыночным предложением ИТ-услуг будет способствовать росту популярности стратегии информатизации с максимальной опорой на собственные силы.

Типичным примером преимущественного выбора именно такого подхода к информатизации являются региональные предприятия, которые не имеют достаточных средств для заказа дорогостоящих ИТ-услуг. Либо в регионе оказывается не достаточно развит сам рынок ИТ-аутсорсинга, что делает проблематичным приобретение качественных ИТ-услуг на стороне.

Однако, если рассматривать ИТ-аутсорсинг и развитие внутренних ИТ-служб как конкурирующие подходы, то кроме описанной стратегии максимальной опоры на собственные силы можно выделить и противоположный подход — максимальный отказ от внутренних ИТ-затрат и их вынос за пределы предприятия. Такая стратегия максимизации возможностей аутсорсинга становится возможной в том случае, когда нет как таковой необходимости содержать внутренние ИТ-службы даже как вспомогательные подразделения, осуществляющие текущий мониторинг работы внедренных на предприятии ИС. Такая возможность существует ввиду развивающегося рынка ИТ-услуг особого класса по круглосуточному мониторингу и администрированию ресурсов предприятия специализированными аутсорсинговыми компаниями через удаленные терминалы с использованием индивидуальной программы клиента или стандартной программы. Этот вид услуг приводит к ещё большим затратам на информатизацию, но при этом позволяет предприятию практически забыть о соответствующих проблемах и сконцентрироваться на профильной деятельности. Подобная стратегия, впрочем, является пока целиком «столичной». Необходимой инфраструктуры, позволяющей оказывать подобные услуги в регионах, до сих пор как таковой нет. При этом в регионах нет и потенциального клиента для аутсорсинговых компаний такого типа.

Наконец, третья возможная стратегия информатизации — это отношение к ИТ-службам как к вспомогательным подразделениям, основной функцией которых является контроль работы внедренной ИС и устранение мелких сбоев и неполадок в системе. Фактически данная стратегия является доминирующей в настоящее время — её вполне можно назвать традиционной. На сегодняшний день это выглядит как оптимум между ценой и необходимостью.

¹ Примечание. Темпы рассчитаны с учетом фактически действующих цен.

За максимальную опору на собственные силы

Один из основных факторов в пользу стратегии минимизации потребностей в ИТ-аутсорсинге — это стоимость услуг ИТ-консультантсов и интеграторов. Вкупе с необходимостью обращаться к аутсорсинговой компании только с хорошей репутацией и необходимостью быть уверенным в качестве оказываемых услуг, рост стоимости неизбежен. Ведь до сих пор число сертифицированных ИТ-консультантов на российском рынке меньше необходимого — по различным оценкам, всего около 9-10 тыс. человек (из них 3-4 тыс. человек сертифицированы по ведущим западным продуктам и от 5-7 тыс. специалистов обладают сертификатами отечественных компаний).

Другой немаловажный фактор в пользу стратегии максимальной опоры на собственные силы — это неудовлетворенность существующим предложением в части учёта специфичности требований предприятия-заказчика к ИС. Доминирование на рынке стандартных решений, мало учитывающих отраслевую специфику предприятия, приводит к необходимости искать собственные индивидуальные решения проблемы. В данном случае одним из вариантов может стать привлечение в штат ИТ-отдела предприятия ведущих ИТ-специалистов на основе заключения с ними персональных контрактов. В этом случае опора на собственные силы не является следствием нехватки средств и  экономии издержек, но представляет собой вынужденную меру по обходу неудовлетворительного рыночного предложения.

За аутсорсинг

В пользу ИТ-аутсорсинга действуют три основных фактора. В первую очередь, это растущая технологическая сложность производств. Чем она выше, тем труднее справиться внутренним ИТ-отделам со всем комплексом мероприятий, необходимых для поддержания в рабочем состоянии соответствующей ИС и тем более невозможно самостоятельно осуществить её внедрение и интеграцию различных приложений в единую ИС. Обращение к консультанту в данном случае неизбежно. Исключение здесь составляют производства, находящиеся в состоянии «низкотехнологического равновесия», то есть предприятия, адаптировавшиеся к рынку в период 1990-х гг. за счет упрощения производства и перехода на выпуск технологически несложной продукции (штамповка «тарелок» для спутниковых антенн, выпуск на основе советских авиадвигателей компрессоров для нефте- и газоперегонных станций и т.п.). Сюда же относятся предприятия, выпускающие крупную продукцию по единичным заказам (ситуация до сих пор кое-где сохранившаяся в отечественном вертолетостроении и авиастроении). Однако в условиях общего улучшения конъюнктуры подобные предприятия тоже начнут создавать спрос на ИТ, но как раз минуя дорогие рыночные предложения — с максимальной опорой на собственные силы.

Во вторую очередь не следует забывать о таком немаловажном факторе как требование международных стандартов. Уровень информатизации производства — один из показателей его качества, без чего вход на внешний рынок невозможен. Однако не следует думать, что данный фактор действует лишь относительно ограниченного контингента предприятий, работающих на экспорт. Третий фактор, о котором не следует забывать — это большое значение результатов аудиторских проверок ИТ-инфраструктуры предприятия с точки зрения оценки его деловой репутации, надежности и экономической безопасности. Современные представления об эффективном бизнесе заставляют внедрять ИТ, даже если предприятие не является экспортером. Без этого его вход в высокодоходные ниши отечественного рынка также невозможен.

ИТ-отделы начинают вытеснять аутсорсеров

Следует обратить внимание на две тенденции — явный опережающий рост внутренних ИТ-затрат (по сравнению с затратами на ИТ-аутсорсинг) — 30-45% против 17-20%), указывающий на рост популярности ИТ-отделов. С другой стороны, опережение темпами роста внутренних ИТ-затрат темпов роста ВДС (коэффициент опережения = 1,6-1,9) говорит о том, что предприятия всё большую часть прибыли отводят на финансирование ИТ-служб. На фоне остывания спроса на ИТ-аутсорсинг мы можем говорить о тенденции  вытеснения ИТ-аутсорсинга активностью внутренних ИТ-отделов. Последняя тенденция, скорее всего, будет продолжаться несколько ближайших лет, но рано или поздно возникнет насыщение виду естественных ресурсных ограничений, поскольку любой из видов расходов не может расти быстрее чем прибыль.

Таким образом, сегодня на рынке действуют целый комплекс факторов как «за», так и «против» аутсорсинга. Причем выбор этот обусловлен, как мы показали, не только финансовыми проблемами. Скорее всего, в настоящее время происходит процесс выстраивания хорошо оснащенных и укомплектованных специалистами внутренних ИТ-служб, что является очередным этапом в приведении уровня информатизации производств в соответствие с мировыми стандартами. В этих условиях наиболее вероятным будущим российских предприятий станет сценарий качественного изменения союза аутсорсинговых компаний и внутрифирменных ИТ-служб, при котором последние будут играть роль полноценных, уже не носящих характер вспомогательных и подчиненных ИТ-аутсорсерам, участников процессов информатизации. Кстати, не исключено, что подобная тенденция подобная тенденция приведет к изменению политики аутсорсинговых компаний, как в сфере расширения спектра предлагаемых на рынке решений и их индивидуализации, так и в области ценовой политики, повышения её гибкости, а возможно и снижения цен.

Что касается двух полярных тенденций (максимального отказа от аутсорсинга и, наоборот, максимальной передачи всего цикла работ с ИС — от услуг консалтинга и интеграции до услуг текущего дистанционного мониторинга), то первая из них будет доминировать в группах региональных производств с низкой рентабельностью, а вторая останется исключительно столичным феноменом, причем для самых передовых и высокодоходных компаний.