Как организовать эффективное использование ИТ-ресурсов

В настоящее время практически перед каждой организацией стоит задача разработки собственной ИТ-стратегии. Не существует однозначного ответа на вопрос, что лучше: создание собственного специализированного ИТ-подразделения или привлечение профессиональной компании со штатом квалифицированных специалистов. В одних случаях аутсорсинг явно предпочтительнее, в других бывает достаточно и внутренних ресурсов.

Растущая сложность информационных систем и повышение оснащенности организации аппаратными и программными средствами приводит к увеличению штата ИТ-специалистов, занимающихся их поддержкой. Однако собственное ИТ-подразделение выгодно иметь далеко не всегда. При существующем дефиците квалифицированных кадров на рынке труда собственный персонал предприятиям будет обходиться все дороже. В данной ситуации привлечение сторонних поставщиков услуг выглядит достаточно разумным. Однако, несмотря на ряд очевидных преимуществ, подобное решение может принести организации и новые проблемы. Если отнестись к ним без должного внимания, они могут оказаться значительнее ожидаемого потенциального выигрыша.

В частности, отдавая задачу на аутсорсинг, заказчик полагает, что аутсорсер справится с ней гораздо лучше, чем внутреннее ИТ-подразделение. Однако все может оказаться иначе, и аутсорсинг обернется высокой стоимостью, задержками реализации или низким качеством услуг. Управлять аутсорсинговыми проектами сложнее, чем внутренними: заключение сервисных соглашений, выработка соответствующих показателей производительности и процедур эскалации могут оказаться более трудоемкими, чем видится на первый взгляд. Кроме того, развивающемуся отечественному рынку ИТ-аутсорсинга еще необходимо завоевать доверие потенциальных заказчиков, немало сделать для повышения корпоративной культуры обслуживания клиентов.

Аутсорсинг – это вопрос бизнес-стратегии

При необходимости оптимизации использования ИТ-ресурсов, руководству организации в первую очередь следует сформулировать стратегические цели в области ИТ. Необходимо определить функции, передача которых на обслуживание и в управление внешнему поставщику ИТ-услуг возможна и не противоречит стратегии развития всего предприятия. Для некоторых организаций (например, оборонных предприятий, структур, работающих с государственной тайной) аутсорсинг может оказаться неприемлемым.

Фактически и оптимизация управления ИТ-услугами, и организация ИТ-аутсорсинга в первую очередь потребуют инвентаризации и формализации текущей работы ИТ-службы организации. Необходимо описать существующую инфраструктуру и деятельность специалистов. Во многих случаях неэффективность собственных ИТ-служб организации связана с нечеткой организацией работы и (или) неправильно выстроенными процессами предоставления услуг. В то же время, организации, отдающие на аутсорсинг процессы, которые сами по себе организованы неэффективно, не могут достичь той экономии, которую потенциально может дать привлечение внешних исполнителей.

В целом на принятие решения об использовании аутсорсинга могут повлиять следующие факторы: желание сосредоточиться на основных видах деятельности; необходимость повышения качества выполнения бизнес-процессов; снижение расходов и высвобождение средств и внутренних ресурсов для других целей; нехватка кадровых ресурсов или квалификации персонала для выполнения некоторых процессов; наличие у поставщика квалифицированных специалистов для выполнения определенных задач; использование поставщиком услуг современных технологий.

В соответствии с методикой Gartner, внутренние управленческие процессы необходимо оценивать по двум факторам: степень эффективности и критичность для организации. Передаче на аутсорсинг подлежат те процессы, которые неэффективно реализуются собственными силами, а их критичность для организации является низкой. Важно отметить, что возможность использования аутсорсинга зависит также от квалификации потенциального исполнителя: уровень квалификации привлекаемой компании должен быть не ниже, чем организации, передающий процесс на аутсорсинг.

С одной стороны, при принятии решения о привлечении сторонней структуры необходимо учитывать экономические факторы, в том числе восприимчивость самого рынка, наличие конкурентных условий на рынке предлагаемых для аутсорсинга услуг, потенциал рынка по удовлетворению спроса на услугу и затраты на вынесение процессов на аутсорсинг.

С другой стороны, необходимо четко определить, на решение какой проблемы направлено привлечение сторонней организации. Затем сравнить различные варианты решения проблемы, включая оценку издержек и выгод от использования каждой услуги, в частности: прямые расходы, косвенные расходы (например, расходы на контроль, затраты времени на получение услуги), риски, связанные с неэффективной реализацией услуги, изменением качества и доступности услуг. При этом среди прямых и косвенных затрат могут рассматриваться расходы, которые можно снизить при применении технологии аутсорсинга (например, затраты на персонал, расходы на хранение материалов).

На основании анализа различных вариантов делается выбор наиболее приемлемого по соотношению затрат и результатов. Если собственные затраты превосходят затраты на привлечение сторонней организации, можно говорить о целесообразности использования аутсорсинга.

Выбор модели

На следующем этапе можно приступать к выбору модели управления ресурсами. Каждая компания в состоянии определить для себя собственную, уникальную модель предоставления услуг аутсорсинга. Это может быть: инсорсинг (выделение собственной ИТ-службы в отдельную фирму), совместное предприятие (выделение в отдельную компанию ИТ-подразделения осуществляется в коммерческом партнерстве с крупным сервис-провайдером), полный аутсорсинг (сервис-провайдер полностью берет на себя задачи ИТ-подразделения). В зависимости от выбранной модели разрабатываются процессы управления ИТ-услугами на предприятии.

Очевидно, что при принятии решения необходимо соблюсти рациональный баланс: одни работы имеет смысл передавать на аутсорсинг, а другие лучше оставить за собой. Можно передать на аутсорсинг отдельные функции (сервис, поддержка, справочная служба и т.п.), либо делегировать полномочия на управление всей ИТ-инфраструктурой предприятия. Непрерывность и должное качество услуг, предоставляемых при аутсорсинге, гарантируется соглашением об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA).

Когда речь заходит об аутсорсинге, часто возникает вопрос о чрезмерной зависимости от услуг внешнего подрядчика. Большинство специалистов считает, что такое возможно только в случае отсутствия на рынке конкуренции между ИТ-компаниями, предоставляющими услуги аутсорсинга. Избежать этого позволяет развитие отрасли и рынка. При этом сами сервисы следует унифицировать и стандартизировать, а конкуренция должна привести к тому, чтобы заказчик не опасался аутсорсера-монополиста, а имел возможность выбора. В этом смысле конкуренция и формализация сыграют положительную роль для самих ИТ-компаний.

Плюсы и минусы технологии аутсорсинга

К преимуществам аутсорсинга можно отнести:

1. Рост рентабельности бизнеса. Аутсорсинг позволяет сократить издержки обслуживания бизнес-процессов, уменьшить инвестиции в дорогостоящие информационные технологии, оборудование и программное обеспечение, снизить затраты на персонал.
2. Концентрация усилий персонала на основном бизнесе. Талантливых менеджеров всегда не хватает, и не стоит отвлекать их от главных целей компании. Пусть о побочных вещах, таких как информационная инфраструктура, позаботятся аутсорсеры.
3. Использование чужого опыта. Специализация аутсорсеров позволяет им тиражировать готовые решения, причем накопление положительного опыта дает возможность с каждым разом решать проблемы заказчика со все более высоким результатом.
4. Ответственность за выполняемые функции. Аутсорсинговая компания обычно дает гарантии и несет ответственность за качество выполняемых работ в соответствии с договором на обслуживание и действующим законодательством.
5. Внедрение передовых технологий и ноу-хау. Специализированная компания раньше любой организации и отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками в области ИТ, поскольку именно это и есть ее ключевая специализация.

Главным минусом аустсорсинга является появление дополнительных рисков для непрерывности осуществления управленческих процессов. К возможным рискам при переходе на аутсорсинг можно отнести:

1. Ненадежность поставщика. В случае неожиданного отказа от предоставления услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда существует, заказчик столкнется с необходимостью срочно искать нового партнера либо начать самостоятельно выполнять функции, ранее переданные на аутсорсинг. При этом могут отсутствовать необходимые знания и опыт из-за длительного пользования услугами внешних специалистов, а не обучения собственных.
2. Потеря контроля над собственными ресурсами. Существует опасность вывода за свои пределы слишком многих видов деятельности и лишения части собственных ресурсов и возможностей. Важно адекватно оценить, выводить какой-либо вид деятельности на аутсорсинг, или развивать данный процесс внутри организации.
3. Опасность несоблюдения конфиденциальности. Далеко не все организации заинтересованы в открытости своей деятельности. Это связано с традиционными особенностями работы в России, поэтому вопрос о конфиденциальности внутренней информации зачастую стоит достаточно остро.
4. Снижение мотивации собственного персонала. При работе с аутсорсерами не исключено снижение уровня производительности труда собственных сотрудников. Они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся сокращением персонала, как негативный фактор.