Алексей Катрич:

Экономические сложности вряд ли остановят стратегические и выгодные для банков проекты

На вопросы CNews ответил член правления Национального банка «Траст», управляющий директор блока «ИТ и операционная деятельность» Алексей Катрич.

CNews: Как, по вашим наблюдениям, изменились ИТ-стратегии крупнейших отечественных банков за последний год?

Алексей Катрич: В целом на ИТ-стратегии банков сегодня влияют три основных фактора – логика развития отрасли банковской автоматизации за последние три года, макро- и микроэкономическое воздействие, а также появление качественно новых информационных технологий, ориентированных на данную категорию заказчиков. Но первая половина 2009 года заставила ИТ-департаменты финансовых институтов серьезно переосмыслить результаты последних трех лет автоматизации - периода, когда банковская отрасль перешла на новый виток развития. 

Оглядываясь назад, можно отметить, что в 2006 году серьезное влияние на локальный рынок оказывали мировые приоритеты в ИТ: мода на инвестиционные ИТпроекты в информационные технологии, повышение уровня зрелости ИТ и стремление к стандартизации внутренних процессов. Еще одним значимым фактором стал существенный рост количества информации и необходимость вычленения из информационного потока нужных для бизнеса знаний. Упомянутые тенденции позволили банкам добиться значительного увеличения инвестиций в развитие ИТ, направленных больше на внедрение бизнес-приложений, чем на модернизацию инфраструктуры. Кроме того, в этот период банки стали активнее наращивать и удерживать ключевой ИТ-персонал, вести «битву за таланты», пробовать пользоваться аутсорсингом.

В середине 2007 года на банковском рынке усилились тенденции к осуществлению слияний и поглощений, к проведению масштабной региональной экспансии. Это обусловило приоритет централизации ИТ-приложений и создание типовых решений для региональных офисов. Российские финансовые институты занялись поиском стратегических инвесторов, что способствовало созданию отдельной экспертизы по быстрой интеграции банковских ИТ-архитектур. Борьба банков за рост клиентской базы и их движение в сторону розницы привели к появлению новых видов банковских продуктов. Соответственно, в это время в ИТ-приоритетах банков резко возросла роль CRM и фронт-офисных систем. Банки также стали больше тратить на оборудование, ЦОДы, системы хранения информации и системы виртуализации, на телеком и IP-связь. Параллельно с этим рост сложности стоящих перед банковскими ИТ-департаментами задач привел к увеличению регулярных ИТ-аудитов и консалтинговых проектов по повышению зрелости внутренних ИТ-процессов. В этот же период уровень ИТ становится одним из ключевых факторов инвестиционной привлекательности финансового института.

В 2008 году у банков происходит спад интереса к ИТ – как на фоне начала рецессии, так и потому, что ИТ перестали считаться универсальным средством повышении прибыли, что значительно выросли расходы на поддержку ИТ. Соответственно, возникла задача пересмотра структуры ИТ-бюджета и оптимизации расходов. Банки сместили свои интересы в области ИТ от инвестиционных проектов к проектам «развития только в случае крайней необходимости». Они стали стремиться к централизации систем и операционных функций, к расширению спектра мобильных и дистанционных банковских услуг.
ИТ-стратегии банков были также сфокусированы на скорейшем вводе в эксплуатацию систем хранения данных, аналитических и фронт-офисных систем. Банкам стала необходима гибкая ИТ-архитектура, легко адаптируемая к изменениям требований рынка, способная обеспечить создание новых нестандартных финансовых продуктов.

Сегодня, в 2009 году,  ИТ-стратегии банков зависят как от общей экономической ситуации, так и от тенденций на банковском рынке. В связи со зрелостью ИТ-процессов,  при реализации сервисно-ориентированной модели и при переходе ИТ-услуг в статус коммунальных услуг, стала возможной тарификация части ИТ-услуг. Другая черта сегодняшнего дня  - «кризисное управление бюджетом». Банки инициируют только малорисковые проекты длительностью 3-6 месяцев, позволяющие максимально быстро и эффективно решить насущные задачи. Еще один тренд - передача непрофильных активов и функций во внешние компании, использование предложений по аутсорсингу и аутсафингу. При этом в кадровой политике ИТ-департаментов финансовых институтов наблюдается стремление к удерживанию существующей команды и привлечению в штат высококвалифицированных специалистов.

Из основных приоритетов развития банковской автоматизации в 2009 году можно отметить фокусирование на обеспечении требований регуляторов и мировой практики к информационной безопасности, проведение процедур по обеспечению непрерывности банковской деятельности. Для банков все важнее становится лицензионная чистота используемого ПО, оптимизация использования закупленных лицензий. И, наконец, все банки озадачены необходимостью выполнения закона о персональных данных и приведения процедур банка в соответствии с требований ЦБ РФ.

CNews: В одном из интервью CNews вы отметили в качестве стратегически важной задачи создание проектного управления в банке. В какой степени вам удалось к настоящему времени реализовать ее – применительно к ИТ?

Алексей Катрич: Проектное управление в банке было успешно внедрено до бюджетного процесса 2006 года. Проектный офис был запущен в начале 2007 года. Данный шаг позволил представить нашу ИТ-стратегию в виде пакета проектов, работать с которым становится гораздо проще: понятно, как инициировать проекты вместе с заказчиками, как осуществлять изменения, как рассчитывать бюджет, как управлять проектами. Все это позволяет оперативно подстраивать задачи проекта под стратегические требования бизнес-подразделений, начинать проекты по мере готовности заказчика и только при наличии стопроцентной гарантии успеха реализации проекта.

Сегодня ход наших проектов детально обсуждается на еженедельном проектном комитете, а вопросы финансирования или внесения изменений выносятся на утверждение комитета контроля информационных систем. Все это позволяет оперативно корректировать ИТ-стратегию в соответствии с внешними требованиями, с имеющимися финансовыми и людскими ресурсами. Минимизация набора документов для ведения проектов позволяет концентрироваться на сути проектов и не бюрократизировать процесс.

Служба ИТ обеспечивает взаимодействие функциональных блоков нашей организации, формирует бизнес-процессы подразделений и отвечает за оптимальную поддержку операционной деятельности посредством информационных систем и функциональных приложений.. Наличие проектного офиса позволяет блоку ИТ быть единой службой, а не разбиваться на маленькие ИТ-отделы для каждой из структур банка.

CNews: Год назад ваш банк пребывал в ожидании слияния двух банков: «Инвестиционный банк Траст» должен был быть интегрирован в «Национальный банк Траст». В какой степени существующая ИТ-инфраструктура способствовала реализации данной задачи? Какие шаги по интеграции ИТ-систем банков уже предприняты?

Алексей Катрич: Интеграция произошла в ноябре 2008 года. Была разработана методика интеграции и целевая архитектура объединенного банка. Я думаю, что успех интеграции обеспечил целый ряд факторов. Надо отметить, что в 2006 году мы изначально учитывали возможность подобных архитектурных решений и проектов. Соответственно, архитектура ИТ-систем банка с выделенной средой интеграции приложений позволила оперативно реагировать на требования бизнеса и внешней среды.

Архитектура и инфраструктура объединенного банка создавалась с учетом ИТ-стратегии Национального банка «Траст». На момент объединения существовал выделенный проектный интеграционный офис с четко зафиксированными полномочиями и обязанностями. От функциональных блоков были назначены ответственные за план интеграции по своему направлению сотрудники. Упростило процесс интеграции также наличие простой и ясной методологии, включение первых лиц в процесс и четкое объяснение их роли.

CNews: В начале кризиса в банке «Траст», по вашим словам, было принято решение продолжить развитие нескольких ИТ-проектов: связанных с совершенствованием ИТ-архитектуры на платформе СОА, с развитием дистанционных банковских систем и с созданием СЭД. Какие изменения претерпели эти планы на сегодняшний день?

Алексей Катрич: Мы развернули интеграционную платформу, реализовали все планы утвержденной в 2006 году ИТ-стратегии (кроме активных операций СДБО и замены внутренней разработки кредитного ядра решением от внешнего поставщика банковских приложений). Серьезные изменения претерпела наша СRM-система. Сейчас мы реструктурируем свою филиальную сеть, создавая несколько региональных центров и сеть дополнительных офисов. В банке также был создан выделенный ЦОД. Еще один реализованный проект – это внедрение решения для обеспечения виртуализации как серверов, так и массивов данных. Данное решение было одним из первых на рынке.

CNews: Как развивается в банке «Траст» проект построения банковского хранилища с функциональностью бизнес-аналитики?

Алексей Катрич: Мы собирались внедрить общебанковское хранилище, но выяснилось, что у этого решения нет заказчиков. В итоге - остановились на построении отдельных аналитических хранилищ.

Исходя из опыта нашего банка, могу отметить, что сразу внедрить единое универсальное хранилище невозможно. Необходимо определить, какой набор данных необходим пользователю, какая именно информация должна храниться и быть доступной. На практике требуется создание маленьких аналитических хранилищ, каждое из которых отслеживает лишь 5-6 показателей. Одно из таких хранилищ может давать, например, полную информацию о продуктах, но не затрагивать информацию о клиенте или о контрактах. Из таких кубов данных и составляется впоследствии целостная система хранения данных в банке.

CNews: Какие ИТ-задачи сегодня банкам есть смысл передавать на аутсорсинг – с учетом текущей рыночной ситуации? В какой степени использует «Траст» подобный подход?

Алексей Катрич: Использование аутсорсинга может быть полезно при наличии ограничений по штатной численности, при сокращениях – чтобы избежать потери квалифицированных кадров, при найме работников в регионе (если не планируется создание представительства), при реализации разовых проектов, а также в целях снижения административных расходов на ведение кадрового учета, расчет и выплату заработной платы.

При этом, на мой взгляд, есть смысл передавать на аутсорсинг поддержку бизнес-приложений и средств коллективной работы, а также обеспечение информационной безопасности. Весьма востребованная область аутсорсинга – это поддержка ИТ-инфраструктуры (серверов, баз данных, систем передачи данных и голоса), а также обслуживание пользовательских рабочих мест и периферийного оборудования.

Наш банк имеет ряд аутсорсинговых контрактов. Но мы не ставим своей целью стимулирование аутсорсинга: за счет контрактов с внешними компаниями мы сокращаем свои расходы на ИТ.

CNews: Как, по вашим прогнозам, отразится возможная «вторая волна» кризиса на перспективах информатизации банков?

Алексей Катрич: Думаю, что если наступит вторая волна, она повлечет за собой временное сокращение бюджетов и перенос ряда платежей на 2010 год. Возможно, новые слияния и поглощения в финансовом секторе увеличат нагрузку на интеграцию приложений и добавят новые задачи для поставщиков ИТ-решений.

При этом вторая волна кризиса вряд ли остановит стратегические и выгодные для банков проекты. С точки зрения технологий можно будет ожидать повышения роли систем обработки клиентской информации и критичных систем, роста значимости аналитических решений и средств хранения информации.

CNews: Спасибо.