Обзор Рынок ИТ: итоги 2004 подготовлен	При поддержке

Елена Колосова: Регламенты, «зашитые» в ПО, обеспечивают наиболее разумное управление проектами

На вопросы CNews отвечает Елена Колосова, исполнительный директор «ПМСОФТ», к.т.н., IPMA "С".

Елена Колосова: Я не возьмусь за оценку динамики рынка всех видов управленческого программного обеспечения. Что касается систем управления проектами, то динамика продаж неразрывно связана с инвестиционным климатом и экономической ситуацией в стране. Кроме того, повышению квалификации специалистов в области управления проектами, а, следовательно, и повышению спроса на информационные системы управления проектами способствует расширяющееся взаимодействие на международном рынке, интеграция российских компаний в международный бизнес, появление все большего количества специальной литературы, рассматривающей вопросы управления проектами, сертификация руководителей проектов, появление специализаций, специальностей и, наконец, кафедр управления проектами в высших учебных заведениях.

Елена Колосова: Российский рынок производит впечатление безграничности, так как практически для каждой из информационных систем можно найти покупателя. Например, достаточно перспективным выглядит рынок EAM-систем из-за высокого уровня износа основных фондов. Все больше производственных предприятий «становятся на ноги», объем производства растет, расширяется номенклатура выпускаемых изделий и комплектующих на складах. Решением для этих предприятий были и остаются ERP-системы. Документооборот в компаниях, особенно средних и больших, уже перерос возможности обычных почтовых систем. Поэтому все большее количество игроков начинают вкладывать деньги в системы электронного документооборота. Необходимость сделать свою деятельность более целенаправленной, а не просто отрабатывать «от звонка до звонка», неизбежно приводит к управлению проектами. В этой области отмечается наибольшая динамика — от управления отдельными проектами до управления портфелями проектов, реализующими стратегию предприятий. Вопрос для предприятия стоит только в квалифицированном подходе к выбору состава и размеров информационных систем, а также этапов их внедрения исходя из приоритетов управленческих задач.

Елена Колосова: Сложно говорить о российском рынке вообще. Каждая отрасль, каждый тип проектов или организация, выполняющая определенную роль в проекте, имеют свою специфику в области управления проектами. Это относится в равной степени и к методологии управления, и к бизнес-процессам конкретной организации, и к инструментарию, поддерживающему эту методологию. Последнее — исключительно важно, но сегодня далеко не все принимают во внимание этот фактор при выборе программного обеспечения. Одно из основных требований, предъявляемых к информационной системе для управления проектами — инструментальное обеспечение поддержки стандартов компании, то есть — введение единообразия в бизнес-процессах и обеспечение их эффективности.

Сегодня, в частности, можно констатировать повсеместное использование в нефтегазовых компаниях решений Primavera. Крупнейшие судостроительные заводы также применяют Primavera. Традиционно делает свой выбор в пользу Primavera энергетика. Кроме того, нельзя забывать о строительных и инжиниринговых компаниях, предприятиях машиностроения и металлургии, телекоммуникационных компаниях, банках, страховых компаниях, проектно-конструкторских и консалтинговых организациях. Важно, что отраслевые решения поддерживают проектные институты, в частности, в нефтегазовой отрасли, энергетике, судостроении. Распространенность Primavera растет еще и при усилении интеграционных экономических процессов. Не секрет, что Primavera является стандартом де-факто для крупных проектов и крупных компаний за рубежом. Поэтому зачастую, если российская компания хочет получить западные инвестиции или выйти на внешний рынок как подрядчик, применение Primavera является необходимым условием.

Что же такое российские реалии в управлении проектами? Выполнение проекта при отсутствии проектно-сметной документации, так как нельзя срывать сроки. Коллективная безответственность при выполнении задач проекта, так как полномочия не делегируются, а подменяются «бесконечными» штабами и «выволочками». Отсутствие плана до начала выполнения работ или, точнее, его почти полное несоответствие реалиям проекта. Думаю, что это не то, что требует специфической настройки программного обеспечения и обеспечивает отдачу от его применения. Никому еще не помогала автоматизация хаоса. Наоборот, лучшего качества управления достигают компании, которые признают и принимают определенную «жесткость» программного обеспечения, поскольку в нем «зашиты» регламенты, обеспечивающие наиболее разумную организацию управления проектами, те самые современные стандарты управления проектами. Так, например, ни у кого не вызывает сомнения необходимость учета российской специфики при настройке программного обеспечения в системах, автоматизирующих финансы. Управленческие процессы более универсальны и «демократичны», так как любой проект и предприятие уникальны «по определению». Именно поэтому во всем мире используют так называемый свод знаний по управлению проектами (Project Management Body of Knowledge), а учет национальных требований формулируется в национальном стандарте, адаптирующем терминологию. В России Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами разработал и выпустил СОВНЕТ — Российская ассоциация управляющих проектами.

Елена Колосова: Рост спроса на системы управления проектами мы можем оценить по росту объема продаж. Работая на рынке уже 12 лет, мы можем констатировать ежегодный 30–40% рост продаж Primavera. Если до 1996 года практически все компании были охвачены эйфорией свободного рынка и возможностями самостоятельной работы после ликвидации Госплана СССР, то уже в 1997–98 годах мы заметили изменение тенденции. Планируемая перспектива, оценка сроков, годовой бюджет и план финансирования стали опять востребованными. В то время особую популярность приобрели системы для оценки бизнес-планов. К управлению проектами стали обращаться компании, которые хотели получить западное финансирование или стать участниками зарубежных проектов.

1998 год начался очень успешно, даже возникла некоторая иллюзия стабильности, но жизнь внесла свои коррективы, и после дефолта объемы продаж заметно снизились. Однако это же способствовало повышению интереса к системам управления проектами среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке. В 2001 году объем продаж Primavera в российские компании, не связанные с западным финансированием, впервые превысил продажи в западные компании, работающие на территории России и российские компании, работающие на подряде у западных.

Тенденции слияния компаний, образования холдингов изменили и требования к системам управления проектами. Если раньше основной объем наших продаж был связан с небольшими компаниями, то сегодня большая часть продаж осуществляется именно в компании, требующие корпоративного подхода к управлению проектами. Чаще всего, сначала появляется решение для отдельных проектов или комплекса проектов в отдельных дочерних компаниях, а затем система внедряется как корпоративное решение. Масштабируемость информационной системы для управления проектами — требование, которое выдвигают сегодня большинство наших клиентов. На российском рынке практически никто не может конкурировать с Primavera, как с корпоративной системой для управления проектами, системой, предназначенной для управления портфелями проектов. Это в значительной степени облегчает нашим пользователям выбор программного обеспечения.

Елена Колосова: Для оценки рыночной доли того или иного решения нужно определиться, по какому критерию мы будем эту оценку делать. Если по количеству установленных лицензий, то конкурентов MS Project’у нет. Наличие MS Project в составе Microsoft Office выводит MS Project в явные лидеры. Но установленное программное обеспечение и работающее программное обеспечение — это не совсем одно и то же.

На наш взгляд, рыночную долю необходимо оценивать по работающим, используемым системам. Когда клиент принимает решение об инвестициях во внедрение системы управления проектами, выбор в большинстве случаев делается в сторону решений Primavera. Более того, все больше появляется компаний, которые говорят, что первый этап «игры в управление проектами» они уже прошли, «понажимали на кнопки MS Project, а теперь появилась необходимость заниматься управлением проектами профессионально».

Для нас было достаточно удивительным, что на семинаре, посвященном управлению проектами разработки программного обеспечения, не было задано ни одного вопроса, касающегося сравнения Primavera с MS Project, хотя это обычный вопрос на наших семинарах. На встречный вопрос к аудитории мы услышали: «А что здесь спрашивать, и так отличия очевидны. Как можно сравнивать систему, предназначенную для отдельных пользователей и профессиональную систему для корпоративного управления? Это все равно, что сравнивать Word с профессиональными полиграфическими системами. С помощью Word макетирование тоже можно делать, только профессионалы этим не пользуются».

Несмотря на мощную маркетинговую кампанию Microsoft по продвижению MS Project в качестве системы класса EPM, по нашей оценке и оценке международных аналитических компаний, этот программный продукт к таким системам отнести сложно: здесь не решены вопросы одновременной работы пользователей в рамках каждого проекта, нет индивидуального подхода к формированию прав доступа для участников и много другого, что характерно для корпоративных систем управления проектами. Эту ситуацию, собственно, и отражают отчеты Gartner Group: при достаточно больших ожиданиях от MS Project, реализация функциональности явно отстает. В Магическом Квадранте Gartner Group 2004 года MS Project перешел в область «Challengers». Причем, если сравнить положение MS Project в отчетах 2003 и 2004 г.г., то тенденция явно не в пользу Microsoft. Primavera стабильно занимает свое положение в области «Leaders», что отмечают отчеты не только Gartner, но и META Group.

Елена Колосова: При наличии в компании нескольких работающих информационных систем, в том числе системы управления проектами, и при условии, что методически эти системы автоматизируют смежные процессы (т.е. имеют общие интерфейсы), разработка интеграционного решения, безусловно, нужна и потому востребована. Вопрос обычно стоит о сроках, то есть, в какой момент начать, и о «глубине интеграции» решений — в некоторых случаях интеграция заключается в построении совместных отчетов, в других ситуациях данные передаются из одной системы в другую время от времени, например, синхронизируются словари и справочники. Наконец, ряд пользователей создают интеграционные решения, позволяющие оптимизировать набор программного обеспечения на каждом рабочем месте для ввода данных, анализа текущей информации, разработки и сравнения вариантов решений.

При выборе подхода к интеграции различных систем необходимо принимать во внимание, во-первых, соотношение параметров цена/качество. Разработка интегрированных решений — занятие весьма дорогостоящее и поэтому не всегда целесообразное. Во-вторых, следует учитывать фактор типизации бизнес-процессов и информационных потоков в компании. Корпоративные решения вообще плохо внедряются при слабоструктурированных процессах, а для работы интегрированных решений типизация информационных потоков совершенно необходима. В-третьих, должна быть согласована терминология, используемая в смежных информационных системах. Часто в разных информационных системах один и тот же термин используется для описания разных сущностей и наоборот, одна и та же сущность может иметь разные названия.

И конечно, не рекомендуется отмахиваться от формального описания интеграционной задачи, поскольку участие в разработке такого описания позволяет заказчику более критично подойти к собственным пожеланиям, отделив «потребности» от «хотелок», которые достаточно сильно меняются по мере автоматизации интеграционных задач. Более того, по опыту некоторых западных компаний — пользователей Primavera мы знаем, что данные из системы в систему передаются вручную по описанному процессу в течение 1–1,5 лет для подтверждения стабильности процесса. Зато после этого техническая реализация интеграции занимает не более 2–3 месяцев.

Primavera всегда уделяла большое внимание вопросам разработки интеграционных решений. Если в составе предыдущих версий всегда поставлялся SDK (Software Development Kit), то сегодня пользователи получают API (Application Programming Interface), а также описание структуры базы данных с иллюстрациями в нотации UML. Более 70 интеграционных решений, разработанных партнерами, сертифицированы компанией Primavera. Кроме того, используя SDK и API, пользователи самостоятельно разрабатывают интеграционные решения, в том числе с «самописными» системами. В России есть примеры интеграции программного обеспечения Primavera с системами проектирования, документооборота, ведения договоров, управления персоналом, управления материально-техническим обеспечением, ну и, конечно, системами класса ERP и EAM. Все больше компаний прибегают к услугам разработчиков интеграционных решений. И это нормально для развивающего рынка решений в области управления проектами.

Елена Колосова: В первом вопросе практически содержится ответ на него. Потребность в управлении проектами возникает в тот момент, когда предприятие принимает решение о реализации проекта. Сложно выделить какую-либо одну отрасль. Скорее нужно сказать, что компаниям сегодня не достаточно применять «голое» календарно-сетевое планирование. Акцент все больше смещается на автоматизацию полного жизненного цикла проектов от инициации до завершения, корпоративные решения и управление портфелями проектов.

Что касается специфики ИТ-проектов, то с одной стороны управление в ИТ-проектах выполняется в соответствии с теми же процессами, что описаны в Project Management Body of Knowledge. Другое дело, что неопределенностей в них больше: не всегда можно детально описать технологию получения результатов (как окончательного, так и промежуточных), менее проработана нормативная база для оценки трудоемкости. Для ИТ-проектов характерна большая вероятность изменения содержания проекта в процессе его выполнения, повышенный уровень риска и интенсивное взаимодействие участников. Именно поэтому важно обеспечить коммуникации между участниками проектов, контролировать получение результатов каждым из участников, его вовлеченность в проект, результативность. Необходимо также отметить, что современные ИТ-компании реализуют параллельно достаточно большое количество проектов одновременно, поэтому каждый из сотрудников принимает участие в нескольких проектах, что усложняет процессы планирования для каждого проекта и делает совершенно необходимым именно корпоративный подход при внедрении информационных систем.

Елена Колосова: 2004 год не принес никаких неожиданностей. Мы работаем на территории бывшего Советского Союза, по странам распределение объема продаж следующее: чуть более 60% приходится на Россию, 14% — Украина, 21% — Казахстан. Остальные страны СНГ и Балтии составляют менее 5% общего объема. Статистика по отраслям выглядит следующим образом: на долю строительства во всех отраслях приходится около 60% продаж, около 25% — проекты техобслуживания и ремонтов, около 10% — машиностроение, остальное — это ИТ-проекты. Наметился закономерный рост продаж в ИТ. Несмотря на отсутствие культуры использования лицензионного программного обеспечения, государственная политика в области защиты прав на интеллектуальную собственность в недалеком будущем приблизит нас к западным стандартам, где продажа решений для управления проектами в ИТ составляет существенную долю рынка.

Елена Колосова: Наши целевые ориентиры сформулированы в нашей миссии — «делать проекты эффективными и реализуемыми». Мы помогаем нашим пользователям начать применение инструментов для управления проектами в кратчайшие сроки, т.е. делать их бизнес более эффективным. Отсюда вытекают наши основные направления деятельности. Во-первых, внедрение программного обеспечения в тех компаниях, которые осознали необходимость профессионального управления проектами. Причем процесс внедрения может быть разнообразным: внедрение систем «под ключ», настройка программного обеспечения для реализации пилотных проектов, консультации по применению типовых отраслевых решений. Во-вторых, обучение методам и средствам управления проектами. Кроме обучения программным продуктам в нашем учебном центре уже проходят подготовку специалисты, желающие получить сертификацию IPMA. В этом году начинается сертификация PMI на русском языке, и с апреля мы планируем начать подготовку и к этой сертификации. Кроме того, мы будем развивать нашу специальную программу для высших учебных заведений.

В-третьих, мы осуществляем публикацию книг серии «Библиотека ПМСОФТ» и переводы наиболее популярных книг западных авторов. Выпущенная в прошлом году книга К. Роллинза и И. Кендалла «Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI: Пер.с англ.- М.: ЗАО „ПМСОФТ“, 2004» заняла свое место в библиотеках руководителей предприятий. Готовится к выпуску несколько книг по финансово-ориентированноему управлению проектами, математическим моделям в управлении портфелями проектов, системе сбалансированных показателей в управлении проектами и другие. И, конечно, ставшая уже регулярной конференция пользователей Primavera. Несмотря на название, ее участниками становятся не только наши пользователи, но и те, кто профессионально занимаются управлением проектами. В этом году IV конференция пройдет 18–20 мая 2005 года и по предварительным оценкам соберет около 300 участников.

Елена Колосова: Процессы демократизации в обществе неизбежно приводят к развитию рынка управленческих решений. При стабилизации экономики, повышении гарантий для инвесторов, формировании надлежащей законодательной базы, а также общих и отраслевых нормативов и стандартов востребованность информационных систем управления проектами возрастает. Информационные управленческие системы должны взять на себя решение задач, которые традиционно решали бюрократические образования, порождавшие коррупцию, и прочие атавизмы неэффективного управления прошлого века. Обоснованное и своевременное принятие управленческого решения, независимо от сложности проблемы — это идеал, к которому можно стремиться постоянно, и каждый раз находить новые возможности для совершенствования подходов, процессов и, разумеется, инструментария. Так что продвижение Primavera в России, странах СНГ и Балтии как совокупности подходов, современных бизнес-процессов и наиболее полного инструментария имеет обнадеживающие перспективы.

Учитывая проникновение методологии управления проектами во многие компании, все меньше будут требоваться услуги по внедрению информационных систем управления проектами «под ключ», когда требуется полномасштабное обследование, оптимизация организационной структуры и информационных потоков, разработка регламентов и инструкций, настройка программного обеспечения. С другой стороны, услуги по настройке программного обеспечения под существующие процессы управления проектами становятся все более популярными. Пришло время типовых решений. Нельзя делать проекты из проектов до бесконечности. Нет предела совершенству, но есть конкретные сроки конкретного проекта для конкретного заказчика. А его интересует сам проект, и то, когда он получит от него отдачу. Только типовое решение, которое он может увидеть либо у конкурента, либо попробовать на деловой игре, либо принять как данность при покупке преднастроенного софта, сделает его проект эффективным и реализуемым.

CNews: Спасибо.